• [直播员]:各位网友，本网对赢在广西创业论坛现场图文、微博直播到此结束，感谢各位网友的关注，再见！[21:53]
• [马洪涛]:这是逻辑学方面的讨论，企业+互联网是必然条件，但是互联网+企业是充要条件。感谢大家的提问，非常感谢在座的每一位，很多朋友想提问，因为时间关系，没有办法进行提问，我听了很多问题，听了大家的提问，我觉得你们提得很好，你们从企业的角度和两位嘉宾进行了彻底的沟通，我特别相信广西这个地方是创业创新的热土，今年选择来广西绝对是很正确的，在广西有很多愿意讨论的企业家，今天在讨论，明天把很多讨论变成我们的行动，好像今天促进了好几单生意，特别感谢台上两位企业家，两位来的时候坐一趟飞机，当时互相不认识，我建议我们的组委会回去的时候还安排一趟飞机，他们有很多话可以在路上好好聊。好的，今天晚上的“赢在广西”创业论坛，是中国企业500强论坛的第一场，到此结束，感谢大家这场论坛的支持，明天还有非常精彩的论坛等待他们的参与，谢谢大家！期待本次论坛取得圆满的成功！[21:52]
• [周云杰]:概括一下，一个企业要成为互联网企业，企业+互联网是比较难的，而互联网+企业是充要条件。[21:51]
• [吴廼峰]:我很同意周总说的，有互联网的思维，实际上，因为我们是制药企业，制药业以创新为主，现在有美国、欧洲的研究院和我们共同的项目，这种思维不是在国内到国外的改变，所以互联网思维很重要。对一个企业来说，到了一定的程度，必然会把互联网信息化作为一个手段配合起来达到另外的发展，互联网思维决定了企业和互联网的融合过程。像现在说的，我不太了解，美国的服务器和中国的覆盖率是中国的两倍，是这样吗？也就是说，我们的互联网思维、互联+是新常态，新时代，实际上互联网的概念和互联网的推进，中国和欧洲有一定的差距，在服务器的用量上，只是占到三分之一左右。所以，互联网本身的产业在中国很大很大。[21:51]
• [周云杰]:其实我觉得从海尔的观点来讲，你要成为一个真正的互联网企业，我们更倾向于从互联网+企业，因为只有彻底的颠覆，可以把互联网看成工具，也可以看成一种观念，在海尔看成是观念的颠覆，任何一个环境任何一个流程必须有互联网的思维颠覆它，没有互联网思维，形式上互联网化了，信息化了，和用户打通了，但是不可能本质上解决用户的问题，所以我更倾向于互联网的观念颠覆企业，倾向于互联网+企业的方式。[21:50]
• [马洪涛]:我建议两位老总都回答一下，非常好的问题，这不是文字游戏。[21:50]
• [周云杰]:他的问题有点难度，到底是互联网+企业还是企业+互联网？我相信这个问题的出发点在于什么？到底是把企业颠覆成互联网企业，用互联网改造企业，还是企业加上互联网的工具。[21:50]
• [提问嘉宾]:谢谢主持人给了最后一个机会给我，实际上，我的问题比较简单，我是来自浙江的一家公司，我们企业目前是亚洲最大的动力电池生产制造商，全球每卖10辆电动车，7辆是用超威。在快速发展当中，我们一直把海尔作为我们的标杆企业，我们不断借鉴学习，在当今互联网时代，我们也面临着一个发展瓶颈，企业发展到一定程度，我们如何发展。我的问题很简单，请问海尔的周总，我们今后的企业发展是用互联网+企业还是企业+互联网？[21:50]
• [周云杰]:准确地说，从过去制造产品的企业变成一个创新孵化平台，也可以理解成投资驱动平台，加一个用户付薪平台，平台化的企业。[21:49]
• [提问嘉宾]:我补充一下，因为我看过您的采访，当时您说以后海尔不一定是一家家电公司，当时又听您说这些，我在想，是不是海尔以后的目标是不是由家电转为投资型的公司？[21:49]
• [周云杰]:转不转型，对手都非常多，因为互联网是大家共同面对的时代，你转也有这么多的对手，不转也有，我的自信来自哪里？海尔更多不关注对手，而是关注用户，海尔是做用户的企业，我们有庞大的用户资源，我们第一时间知道用户的需求，低成本找到他，高速买入它，这是我们的优势，这是很重要的。另一方面，转型过程中，人才问题，没有人才就没有企业。海尔转型互联网企业的时候，不可能把原来做家电的人来做互联网，我们现在做的，日日顺跨境电商等等，所有的人才都在互联网创过业的，在我们的平台创业，他们也持有股份，办公地点不是在青岛，我们为了搞互联网创业，我们在北京、上海、深圳都有运营中心，为了更好聚集当地一流的人才。当然了，也有来自海外的创业者到我们的平台创业。所以，世界是我们的人力资源部，为了满足一个创业的目标，我们希望把世界上一流的人才集中过来，不在于你的皮肤什么颜色，不在于你在哪个国家，而在于你是否进行创业，你成功的话你的收获非常大。我们给他的是创业平台和创业机会，这是很重要的吸引人才的途径。海尔的投资，我们的投资是多元的，有些项目是我们的主业相关的生产系统，我们有上市公司的自有基金直接并购投资，这是一类。还有一类，在未来生产系统里有关联的项目，我们有几个产业基金，集团有产业基金，两个上市公司各有一个产业基金，围绕着智慧家庭做的风控孵化投资等等，这是上海的，香港的上市公司投电商，集团是投信息技术，是这样的方向。所以，既有企业的自有基金，也有产业基金，产业基金是开放的领域，我们一块做投资，非常多元化。[21:49]
• [提问嘉宾]:谢谢主持人，我是来自北京英才杂志的记者，我想请教一下海尔的周总，我有两个问题，第一个问题，刚才您说了很多关于互联网转型的战略，但是我知道，这个转型之后，您的竞争对手比以前更多了，我想知道，您的自信从哪来？我觉得转型其中最重要的是人才，很多企业在转型当中都是因为人才的问题而转型失败了，我想知道海尔的转型的人才从哪里来？还有一个问题，您刚才说到创业平台，在创业平台上，海尔是有投资的吗？如果有投资，那是海尔的自有基金，还是海尔现在已经成了可以融资的公司？谢谢周总。[21:48]
• [吴廼峰]:刚才说了，我认为互联网是一个手段，每个企业都要用的，这是信息化的手段。我们的企业虽然是制药企业，但是我们的内部有很多的结构，是信息化的基础，在管理上，比如连接手段上，我们分了八大体系，按照八大体系做的，一直前沿到客户，谈到了互联网的运用，比如我们在天津和其他地区，以完全微信支付这种特殊药品的送药上门，处方药，所有的移动端已经用上了。像周总说的，一个车5万投入送到家，我们是送药到家，根据慢病和特病，完全按照互联网的思维做的，而且都是以手机的移动端进行的，内部完全是这样的信息化。比如我们整个系统，我们认为大数据是在互联网+的基础上模块化进行的，比如我们的研发怎么用互联网+的思维，比如工业、制造业，我们提出了走到4.0，我觉得我们在3.0，比如生物药。包括产业链的前沿，完全用互联网做，否则的话，对甘肃等地的可追溯做不到，包括我们的酒，每一坛酒都做到可视化。[21:42]
• [提问嘉宾]:吴总的企业是一家传统的制药企业，在颠覆的时代，几万人的内部是怎么连接怎么沟通的，怎么利用互联网的工具？[21:41]
• [周云杰]:对一个大企业来讲，它像航空母舰，拆解成一个个小船，怎么具备大船的优势，这是一个难题。所以，企业在变革的过程中，一定先有战略和设计，比如大家拆成无数的小企业，战略方向必须是一个方向，在大的战略方向下创新。还有平台，所有的小微企业必须是在我们统一的平台上创业，离开了这个平台，成功的机会小了，同时做大的可能性也小，所以我们要搭建一个共同创客的平台。再一个，在管理流程上，要设计到位，既让他做活，又不能乱，所以要有流程的设计，保证他有灵活性又不乱，还有机制上的设计，每个小微就是一个创业企业，他就是股东，但是对海尔来讲，他就是投资方，我对他的管理不是管控组织，而是投资孵化的管理，有投资驱动。所以，我们把整个海尔的自组织变成大的平台，上面有无数小微企业，但是他们有序成长，我们是按照这个方面，战略、平台、流程、机制来进行优化的。[21:41]
• [提问嘉宾]:您好，我是来自北京的一家互联网公司，是360和联通，我有两个问题，张总提出平台化、创客化，他做了理论探索，我在北京曾经跟海尔做咨询一个专家交流，张总花了很大的价钱和时间提出了中国社会的演变，就是将来的企业组织从他组织向自组织演变，理论基础奠定了海尔做创客，做平台。我的问题是，海尔成为一个将近10万人的企业，分解成将近10万个创客单位，内部是怎么连接的？[21:40]
• [马洪涛]:他们的歧视让我们坐在台上的很无奈，但是周总和吴总，我们通过刚才对互联网的讨论，我们发现这跟年龄没有太大的关系，周总是60后，但是他的互联网思维已经渗透到广西很多地方了，还有很多非常好的创意，所以我觉得60后、70后、80后、90后，应该联手，这是我们的年代。[21:33]
• [吴廼峰]:我们有十三五、十四五的人才建设，十三五以后有1千个中层以上的人员，有一百个集团级的领导，我们有人才体系建设，包括十三五、十四五都有的。现在领导层的年龄在40岁左右，是控股集团，制药集团是在37岁。在高管中，70%以上都是70后人才。[21:32]
• [提问嘉宾]:谢谢周总，因为我是80后，现在属于互联网时代，现在都说85后是90后是互联网的原住民，我们是属于移民，我想问企业有五千多员工，天士力是大企业，我想问一下目前集团高管年龄的结构是怎样的？你们是否对接班人有明确的，或者制度化的安排？[21:31]
• [周云杰]:这个问题非常好，因为我们提的合一是价值合在一起，大家吃大锅饭的时候看不出来，一竞争体现出来了，我们在青岛搞试点，我们发现一个问题，青岛公司有7个人成立一个小微公司，我们一块做市场，做用户。但是达不到要求，创造不了价值，达不到我们满意的地步，换了一个新头以后，他把成员换了一遍，重新组合起来了，也就是说，人单合一是把最优秀的资源进行配置，创造最高的价值，如果做不到，这个变革一定会失败。所以，在变革过程中，最主要是优化配置最好的人力资源，把人力变成真正的资源，把人的价值最大化，这是我们在思考的。[21:31]
• [提问嘉宾]:主持人，周总、吴总好，我来自于华蓝集团的人力资源部，华蓝集团是1953年一个设计院改制，目前是广西城乡建筑领域的综合服务商，我有一个问题，一个问周总，一个问吴总。刚才看了你们的宣传片，提出了人单合一的理念，在变革当中，对企业，你们遇到了哪些困难，哪些对于你们来说是最难的，你们怎么面对的？你们做这样的变革之前，有没有做相关的预案，包括在财务方面，人员方面等等。[21:31]
• [周云杰]:欢迎成为我们生产线的一部分。[21:30]
• [提问嘉宾]:这个问题衍生出下一个问题，刚才说到了和阿里巴巴合作了一个项目，刚才您提到了一共有9万辆车，18万人就业，这些人每天和车子打交道，你关心你的员工吗？生产线的员工和这么多的日日顺的司机，他们的手，你关心吗？因为他们的工作，手是最基本的，我很希望，因为我跟很多人交流的时候，我感觉到，其实我们公司一直在变革当中，刚才您说到的创客，包括很多项目的众筹，都是我们实际做的实践活动，我也希望我们能成为海尔这个平台上一个项目合作者，手套是应该需要的。[21:29]
• [周云杰]:海尔目前的员工有6万多人，海尔生产线的员工在3万人左右，未来制造生产线的人越来越少，随着互联工厂的转型，我们在沈阳有了工厂，原来是一千多人，一年制造一百多万台，现在六百多人，还是一百多万台，效率在提高。[21:29]
• [提问嘉宾]:还有一个问题，我想起一句话，在互联网的年代，制造业，如果你变的话，你有可能也会死，但是你不变的话，那你一定会死，我觉得很契合。我第二个问题想问海尔目前生产一线的员工有多少个人？[21:29]
• [周云杰]:张总提的这句话很可怕，是在2000年的时候，当时他从瑞士参加了达沃斯会议，回来了以后写了一篇文章说了，不触网就死亡。她提出的问题很好，海尔的变革是被市场逼的还是主动变的，我的体会，海尔的每一次变革都是主动变的，因为什么？你自己打败自己，比市场打败你的成本低得多，我举个例子，我开车，一个急刹车肯定不舒服，我不会，因为我是主动，你是被动，一样的动力。我们每次的变革都是没有出现问题的时候，我们主动变革，为什么？一句话，海尔的玩法就是不断挑战自己的满足感，我们每次变革，我感觉非常清楚，原来海尔冰箱、洗衣机一体化，非常好，市场红红火火，突然变革了，说要整合，把市场统一起来，变了，这样很难受，刚开始我们都下降了，但是我们发现对了，很多和我们一起成长的企业被淘汰了，为什么？是因为采购不合理，销售不统一，造成巨额的营收亏损，我们早了两三年，我们避过去了。在2008年金融危机的时候，对实体经济的影响不明显，最大的影响是在2009年的上半年，结果在2008年的9月份，我们公司提出了不准把生产线的产品放在仓库，我们做了三个月的时间，我当时管市场，觉得压力非常大，但是咬咬牙做，做完了以后，行业的库存压力非常大。到了2009年，经济下行，库存贬值，我们就没有库存，使企业渡过了这个危机。你提的问题非常好，市场逼你变革的时候成本非常高，你主动变革成本比较低，但是非常痛苦，你必须挑战你的满足感，你挑战你的满足感，你的企业才能不断变革。[21:28]
• [提问嘉宾]:尊敬的主持人，我觉得今天晚上能来到现场，聆听周总和吴总的分享，感觉挺激动的，有很多的收获，我有两个问题，我想请教的是海尔的周总。我是来自广西北海的企业，我们公司是一家做手套的公司，1998年成立，至今已经有十多年的历史，相对海尔来说，我们还没有那么大的规模，但是今天晚上听了周总说的，我有两个问题特别想跟您交流。第一个问题，我在网上看过您的一篇报道，上面提到了，之所以我们的海尔能有那么大的创新能力，包括整体的发展，你一直提到张瑞敏先生说的一句话，一触网就死亡，这是海尔创新不断升级的表现，就砸冰箱到砸仓库，到砸传统的工厂，一步一步升级，一个企业能有那么大的自我驱动能力、自我创新，创新的根源和动力，海尔从哪里来的？仅仅是市场的逼迫、形式的变化吗？我很想了解这种驱动力从何而来，这是第一个问题。[21:28]
• [周云杰]:他提的问题是非常好的议题，因为中国的房地产调控不仅对房地产本身，对于我们家电行业的影响非常大，你我的期望是一样的，希望市场越来越好，你提出的问题我不可以解惑，我们可以探讨。海尔的房地产在房地产行业也是小企业，房地产调控以后我们做了很大的转型，现在做的效果还不错，为什么？我们的规模和大的房地产企业相比，很难比，但是因为我们小，我们在天津，或者在其他地区的房地产，包括在南宁，所有的产品在研发之前和消费者做了互动，很多户型是根据用户参与了以后设计的，交互之后，用户参与以后他喜欢这个户型。原来有一个毛病，设计师设计的房子不是为消费者设计的，是他自己住的，我认为设计什么样的房子，这是不对的，你的区域定位是给哪个群体，他们最有发言权。现在我们做了一个海尔用户群，我们开盘都出现日光盘，价格不便宜，1万4一个平方，不在海边，在青岛不沿海的地方，刚开盘就没有了，第一天就没有了，为什么？因为在开发之前和用户交互了，下一步海尔的转型不是追求卖多少楼，而是通过建好房子，服务好用户，我们的物业不仅做海尔的物业，我们跟很多的房地产商，我们运营他们的物业，更重要的是建立用户群，有了这个就不一样了。所以，海尔的房地产，所有的房地产行业未来都要转型，方向一定是对接终端，对接消费者，把消费者变成转型的一部分，房地产的春天就要到来了，大家都在做改革和探索，这是对用户的负责。[21:22]
• [提问嘉宾]:您好马老师，我是来自广西南宁的房地产公司。很容幸今天来到现场面对面莅临周总和吴总传授成功经验，十八大以后国民经济在放缓，经济发展进入新常态，作为国民经济的支柱产业，房地产现在受到了影响非常巨大，房地产的明天会如何？我们如何转型升级？这是我们很多中小房地产商面临的困惑，所以今天借这个宝贵的机会，向周总请教，希望周总给我们解惑。[21:22]
• [马洪涛]:刚才两位企业家和我们分享了他们对广西的看法，希望在广西有更多的合作，我也知道广西的各位领导一直在下面坐着，他们一定也非常欢迎中国优秀的企业到广西投资，今天来到广西，其实在台下坐着有很多广西优秀的企业家，包括媒体同行，接下来有半个小时的时间，留给现场的朋友们，我知道刚才大家听得很认真，两个企业的体量不同，发展的经历不太一样，所在的行业更是相差很大，但是他们有很多共同对于创业的理解，有他们对广西的看法。所以，基于大家的共识，以及大家对彼此之间差异的好奇心，接下来可以邀请各位参与到讨论当中，如果大家准备好了问题可以举手示意，在提问之前做个自我介绍。[21:21]
• [周云杰]:我们在五象新区有一个很大的项目，我们想建一个海尔的东盟基地，包括研发中心，也包括市场中心，也包括物流中心，投资规模大概是在20多亿。因为广西有区位优势，海尔的东盟市场非常大，我们也兼并了日本的三洋，我们想，广西作为我们和东盟联系的桥头堡，我们建立这个中心也想把研发、营销，甚至未来的制造连成一体，对东盟市场起到非常大的推动作用，也对广西本地市场开发一个大的市场。[21:21]
• [马洪涛]:海尔在广西的战略，你刚才说了有20亿的市场规模，还有一些地产项目。[21:20]
• [吴廼峰]:天士力和广西培力制药有战略合作，在广西玉林的交易平台我们也去过，而且在东亚地区，也是通过广西，也有一些合作。[21:18]
• [马洪涛]:他们是天士力打造的产业链条上的受益者，也是贡献者。今天来到了广西，刚才也说了广西现在有三大定位，面向东盟的国际通道，中南西南地区的战略支点，也是21世纪海上丝绸之路和丝绸之路经济带有机衔接的重要门户，三重定位，每个企业都在寻求自己的机会，天士力有没有看到属于你们的机会？[21:18]
• [吴廼峰]:会的，比如中国的特色就是中药，尤其是中药原药材，包括广西、西北、西南，包括西藏、高原，有很多道地特殊药材，能够开发很多产品，对亚健康的干预是至关重要，这些平台建立了，一直到农民的工业化，现代农业的工业化。[21:17]
• [马洪涛]:在天士力21年的成长，不断向海外拓展，在这个过程中，不仅仅是你们自己在成长，因为产业链有很多小微企业，他们应该也一直在分享着天士力成长所带来的机会，我们在未来，你们将为这些企业提供更多的机会吗？[21:17]
• [吴廼峰]:我想，对互联网，每个大企业都应该用的手段，这是一个平台，实际上，聚焦在大数据上，大数据的应用也是企业平台的一个方向和手段，所以天士力是大健康产业，包括了原药材的种植，包括保健品、食品、原材料的产业链基础，这是一个大平台，一个大互联网。到了制造，以及到了预防、治疗和特殊治疗，这个大平台是无限大的，所以大健康产业方兴未艾，这是一个朝阳产业，机遇大于挑战。这个平台包括了方方面面的人群，所以我们的企业一直在扩大，包括国内和国外，因为大健康的需求。[21:16]
• [马洪涛]:好的，我们期待着海尔早日实现这个梦想，我们也期待着BAT加入H，共同期待，祝福海尔。吴总，听完了海尔的讲解，周总告诉我们一个全新完全不一样的海尔，海尔将来是一个互联网平台，在平台上不仅仅实现海尔自己的梦想，还可以帮助众多的小微企业实现创业的梦想，我想知道，在天士力的平台上，你们有没有想过为有创业梦想的年轻人、小微企业提供机会。[21:14]
• [周云杰]:是在产业和实体，因为阿里解决了人与商品的关系，所以成就了淘宝，腾讯解决了人与信息的关系，海尔解决了人和服务的关系，现在往前看是消费互联网时代，我们想构建一个产业互联网，从简单的消费互联网，从电子商务转成成品商务，现在有三类平台，一类是以交易为主的，一种是社交平台，还有一种是移动平台，也就是运输为导向的平台。未来我们要构建共赢共享的平台，解决人与服务的共享平台，现在有了，比如日日顺巨商汇，B2B的平台，所有销售公司可以通过我们的公司进行交易，解决层级多、市场响应慢的问题。还有我们的外贸平台，所以在未来海尔在互联网方面可以做非常大的探索。现在的海尔，应该是平台化企业，是企业的孵化平台，员工变成了创客，而创客也可以是在编、在线等，工厂不再变成制造基地，而是和用户相连的互联中心。[21:14]
• [马洪涛]:这个时候我想问，你们的短片里讲到海尔正在努力进行互联网企业的转型，你知道中国的互联网企业当中有很多非常优秀，在全世界都是领先的，他们也在做各种各样的平台，帮助创业者做各种各样的创客空间，腾讯、阿里巴巴、百度都在做，跟他们相比，跟海量的流量，海量的用户，海量的创业参与者相比，海尔的优势在什么地方？[21:10]
• [周云杰]:中国提出了智能制造2025，现在中国制造业发生了变化，中国是一个制造大国，变成制造强国，一定要提高生产力，现在制造业往两个方向，一个是往东南亚，广西和东南亚对接，比如越南等国家，成本比较低。举个例子，1998年我们决定在美国建厂的时候，美国的成本和中国的成本相比，差不多19：1，现在是3：1，中国的劳动力成本红利没有了，东南亚国家在发展中，德国和美国的制造业，因为提高了效率降低了成本，使中国不得不转型，当工业制度化了，现在海尔有黑灯工厂，没有灯照样生产。我们提出以创业给大家提供创业机会，带动就业，海尔最多的时候达到8万，现在减到6万，但是我们为全世界提供的就业机会远远大于6万，我们有一个片子，可以展现我们的平台如何进行创业的，包括广西的创业者。这个片子里的车，全国有9万，每辆上有一个司机一个安装师傅，我们为全社会提供18万的就业机会，我们提供管理系统，投资大概在两年之内可以回本，在整个广西也可以提供创业机会。和众筹不一样，这是参与创业的概念。原来物流考核他送货及时，用户满意率，我有考核人员，在两年之前我们取消了，什么是用户付薪？我们提出一个口号，24小时限时达，超时免单，我们按时间送上门，如果超时产品不要钱。我第一次搞活动的时候，大家准备好，看用户什么时候要，一般的话，用户没有晚上半夜要的，打扰人家休息，第一天搞活动有10%的定单是凌晨3点到凌晨7点，他们认为不可能送货的，结果我们准备好了，晚上也配送。但是，不管怎么说，不到两年的时间我们送了1080多万台，有800多单超时，全部免费，不是海尔付的，而是哪个环节出问题哪个环节付。完全在一个平台内，结算是根据用户的好评。[21:09]
• [马洪涛]:这些研发人员不是海尔的员工，不发工资，也为海尔服务，还有内部的员工出去创业，你们采取了鼓励支持的态度和方式，所以我们知道，其实中国很多制造业企业，因为市场压力很大，有很多大公司在裁员，中国一个知名的制造业企业，很让我们骄傲，现在在裁员，现在你不裁员。[21:07]
• [周云杰]:已经上市了，它可以随便投在墙上，与网络相连，对眼睛没有辐射，后来这个产品不光是准妈在用，对幼儿，妈妈们发现对小孩看电视，不伤眼睛，这样的需求就打开了。所以，我们的平台是开放的。还有一类，他原来是海尔的员工，为了创业，因为海尔是传统企业，有一些项目不符合海尔，他就脱离海尔创业，我们提供平台，举个例子，当时是2014年的7月，有三个85后提出了互联网装修，什么是互联网装修？开发商提供房子，交房标准是1200元，成本在1千左右，他们的团队提出，我们整合大的资源，可以做到一平方米599元为用户装修，怎么赚钱？这作为用户的入口，我们通过流量资源赚钱，他提出课题之后找到了我，我们的项目很好，是不是可以投资？我说多少，他说两百万，我说每家每户都装修，不合适，装完了不满意，我们的品牌进入不合适，要做的话也可以，你们就离开海尔创业，他们三个就同意了，他说可以的，他们凑了两百万，去年7月注册，今年4月花完了，主要做软件。花完之后找我，两百万进去了，没钱了，这个时候有了成果，我说愿赌服输，我们要遵守规则，你们家的房子值多少？一评估不到六百万，我就介绍了一个基金投了五百万，投到今年4月，这个网叫有住网，现在口碑排第一，这个时候再发展还需要钱，但是不需要我给钱了，我提供平台，提供资源，在4月的时候融了五千万的资金发展，到了6月底的时候一个上海上市公司投了四千万，他现在有九千万的资金发展。[21:07]
• [马洪涛]:你们搭建了平台，没有出钱没有出人也没有出技术，就这样做成了？大家听懂案例了吗？有这样的需求发到网上，有准妈妈坐着看电视不方便，希望躺在床上看电视，后来产品出了吗？[21:06]
• [周云杰]:我们想把企业变成一个孵化创客的平台，创客平台是开放的创新体系，我可以讲四种创客模式，一种模式，海尔的员工提出创业项目之后进行创业，这个案例就是我们前年的时候，有三个85后的年轻员工，他们在网上与网友交互的时候，网友提出了不同的需求，他们在企业里提出了建立一个小微公司创业，我们对他的项目进行认证，企业拿出两百多万孵化基金，给他们孵化。他们整合了台湾的代工厂，和用户交互，一年之内他们把企业的规模做到2.5亿，市场份额也获得了第二名，在去年已经引进了第一轮的风投基金。海尔搭建了平台，海尔内部的员工可以在平台上创业，这是一类。还有一类，你可能不是海尔的员工，都可以在海尔创业。我举个例子，在网上我们看到一个需求，怀孕的准妈妈在怀孕时期，她坐着看电视不舒服，提出了需求能不能躺在床上看天花板，我们把需求发到网上，来自硅谷的创业者，是台湾的，他说有这个技术，不伤眼睛，他可以提供解决的方案，他就到海尔平台。提出需求以后，他需要一个关键零部件，来自美国的团队，他说可以提供光机，但是没有生产基地，这是武汉的光谷提出的，他们有生产的技术。海尔搭建的平台，把全球各个资源方连在一起，走到一块以后没有资金怎么办？他们在网上搞了一个众筹，两分钟这个产品众筹了2500万，有300个用户成为创始股东，这个企业就做起来了，产品上市以后非常受欢迎。[21:06]
• [马洪涛]:这是互相的了解，这是我们所了解到的海尔和天士力的创业故事，在座的很多是广西的创业者，他们特别需要大企业提供支持和帮助。据我了解，海尔也在打造创客平台，在短片中已经看到了，已经有3百多家小微企业，这个时候没有加入平台的朋友特别想知道，这个平台如何运转，怎样加入这个平台，你提供什么样的帮助？[21:06]
• [吴廼峰]:还没有，为什么没有？我们是以创新为基础，颠覆性的创新，比如复方丹参滴丸，我们当时的创新点是被收入中国药典的定量，我们建立了定量，我们申报的标准已经增加到20项了，这是国际化标准，而且国际化没有的标准我们也在创造，比如复方丹参丸的临床研究标准，在美国FDA是没有的，创新标准能够建立诚信的基础。[21:05]
• [马洪涛]:其实我对天士力非常感兴趣，我做了很多财经报道，看到很多保健品企业，天士力不全是做保健品，也有药，但是和天士力同期的企业很多不存在了，比如很多三中口服液，不好说。给我们的印象，保健品行业是不太长久的企业，在天士力发展历史上有没有面临特别困难的时期？[21:04]
• [吴廼峰]:天士力1994年是以一个科研成果组建企业的，我也想用简单的历程把这个故事大概罗列一下。我们企业1994年成立，当时我们定的就是创传统医药的第一品牌，创民族之药的高科技企业，当时的指导思想就是三高一新，高科技、高起点、高收入、新思维。我们在1997年提出了以科技为核心，以市场为导向，以营销为动力，以质量为保障，要创一流产品，一流服务，一流企业，而且当时定的以市场为纲，基础市场在国内，目标市场在国际，这是在1994年—1997年的历程。我们到了第二个阶段，从1999年到2003年的时候，我们锐意变革，厚积薄发，我们的企业理念是追求天人合一，提高生命质量，企业的理念核心就是通，确保这年作为质量年，完善各项制度，实现诚信化，在1999年继续完善。在此中间，我们以人为本，建立了天士力的功勋，确立了创新年，在1999、2000年的时候，进行了集团化的运作，专业化公司的经营，建立了党建旗帜工程，到了2000年，我们企业迈出五大步，从复方丹参滴丸的科研成果建立了人才团队，从成果的研发带动了产业的发展，从产品的销售构建了品牌营销的模式。在2001年的时候产业定位已经进入到了以大健康产业为主线，以制药业为核心，首创了现代中药的新概念，在2001年的时候，我们的企业理念已经定为现代中药人类共享，我们的用人理念让知识经济复合型人才成为企业创新的主体，所以我们提出没有围墙的研究院，这是复合型人才参与我们的分配机制。[20:35]
• [马洪涛]:你用看得见砸冰箱的故事告诉我们，其实海尔在成长过程中不断用这样的方式打破旧的观念，走上一个全新蜕变的道路。对这样的故事，吴总也是非常了解的，那个时候天士力还没有诞生，天士力是在1994年诞生的，是21年的历史，虽然在80年代张瑞敏砸冰箱的时候，天士力还没有出生，但是在你们发展过程中，有没有这样破釜沉舟的发展，有没有这样的故事跟我们分享？[20:29]